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光明乳業為何進入“幽暗”時刻?高層動蕩 戰略失策 營銷乏力
來源: 作者: 2020-04-30 08:00:07 瀏覽:9994次 【
  9月10日至12日,中國乳制品工業協會第二十七次年會在杭州舉行。大會以“科技強乳,綠色發展”為主題,近百位行業專家和企業家共商乳業發展! h同期舉辦了2021中國乳業系列獎項頒獎儀式,飛鶴獲得“技術進步一等獎”。該獎項旨在表彰那些在中國乳品行業中銳意進取、開拓創新,并在乳業關鍵技術研究中取得重大突..

【品牌觀點/文】

1911年,英國商人在上海成立上?傻呐D坦,其為光明乳業業務前身。

1950年,上海益民食品一廠的領導表示:中國怎么能沒有自己的雪糕?遂起名“光明”,寓意“新中國一片光明”,光明品牌就此誕生。

1956年,上海市牛奶公司正式成立?傻呐D坦、益民一廠和“光明”品牌全部劃歸到上海市牛奶公司。

1996年,上海光明乳業成立,由上海牛奶公司和上海實業集團共同出資。王佳芬進入光明乳業,擔任董事長兼總經理。

自此起,其后數年,光明乳業連同其第一代掌門人王佳芬,都進入了各自的“高光時刻”。

2002年,光明乳業登陸上交所,公司在國內乳業中產銷量、銷售收入、利稅總額、市場占有率等均排名第一。風頭一時無兩。

此后數年,在經歷了一系列“高管更迭”、“業績中興”之后。

來到2015年,光明乳業仿佛又開始了新一輪的“停滯期”。

“鐵娘子”王佳芬

1996年,上海光明乳業成立,由上海牛奶公司和上海實業集團共同出資。王佳芬進入光明乳業,擔任董事長兼總經理。

此后,王佳芬帶領光明乳業一路“披荊斬棘”,大戰“外資品牌”,不僅守住了品牌話語權,還在鮮奶和酸奶細分市場占據強勢地位。

而這其中與外資品牌達能的“拉鋸戰”是其任期內頗為“濃墨重彩”的一筆。

在光明乳業籌建前,王佳芬就已經與達能就有過不愉快的經歷。1995年,達能與中方合資建廠,從產品策略到定價策略,一直“爭論不斷”。

這之后,光明乳業的酸奶業務一路增長,達能卻日益慘淡。

1998年,達能中國區的總裁秦鵬提出將達能和光明乳業合營。彼時有過之前不愉快合作經驗和對光明未來充滿信心的王佳芬拒絕了這個請求。后來光明乳業退股,與達能分道揚鑣。

2000年光明乳業籌劃上市,達能再次提請入股光明乳業。拗不過大股東的王佳芬無奈同意。不過,深諳達能“玩法”的王佳芬,在合作之初就約法三章:不許在中國做酸奶,把酸奶業務并入光明,光明有權使用達能品牌10年。

回頭來看,在合資熱“紅火”的2000年,王佳芬不顧“眾人言論”,“強硬”爭來的「戰略成長期」,為此后數年光明的穩定發展打下了很好的根基。此后數年,酸奶這一品類在中國市場增長迅猛,在2017年銷售額已超過牛奶,而酸奶也成為光明的營收支柱之一。

在光明與達能的十余年的“拉鋸戰”中,全都與“搶回酸奶經營權”有關。此處按下不表。

2002年,改制完成的光明乳業在A股上市。憑借酸奶和鮮奶業務,光明乳業年營收50.2億元,而伊利不過40.1億元,蒙牛4.59億元。王佳芬把光明做到“中國乳業第一股”,也獲得了“乳業女王”的稱號。

只可惜,好景不長,2003年以來,光明輸掉了“常溫奶戰役”,蒙牛和伊利卻憑此一路凱歌,占領全國市場。

2003年,光明乳業被伊利趕超,降為行業“老二”;2004年,蒙牛又后來居上,光明乳業成了“老三”。

2005年,光明還爆發了“回收奶“丑聞,王佳芬的一句“全行業都有回奶罐”,慘遭全行業圍攻。

2006年底,達能宣布與蒙牛合作,結束了對光明乳業的15年糾纏。

兩年后,王佳芬徹底卸任董事長,淡出公眾視野。

回首過往,【品牌觀點】無意去“評判”功過是非。但錯失常溫奶市場和過于“穩定保守”的市場和渠道策略無一不為光明乳業接下來的“失落之旅”埋下伏筆。

“后王佳芬時代”,管理團隊風波不斷

2007年,擁有豐富乳制品行業經驗的郭本恒擔任光明乳業總經理。在【品牌觀點】看來“用專業的人專業的事”,讓光明進入了一段短暫的“中興時期”。

郭本恒任職期間,將光明的營業收入由2008年的82.06億元提高至2015年的203.85億元,增幅高達148.4%,光明乳業在這幾年穩定占據了中國乳制品行業的第三把“交椅”。

只可惜,“甜蜜”總是短暫的。

從2015年開始,光明乳業陷入重大人事震蕩。當年6月,總經理因故辭職;7月,光明乳業原總裁涉嫌嚴重違紀違法,接受組織調查。

而就在光明深陷“內部陣痛期”之時,伊利、蒙牛卻在乳業市場“攻城略地”。

無獨有偶,2018年三季報發布當天,光明乳業還發布了人事變動公告,一名公司董事和副總經理、財務總監辭職,濮韶華臨危受命擔任董事長。

濮韶華出身上海水產集團,履歷上幾乎沒有任何乳品相關行業經驗。他曾在上任百日發布會上表示,光明乳業在戰略上沒有太大的調整,還將繼續堅持前任董事長王佳芬十年前提出的“新鮮”戰略。

「求穩」,似乎是光明乳業發展主旋律。而這些“陣痛”和“求穩策略”也直接反映在其業績之上。

據Wind數據顯示,截至2018年年底,光明乳業實現營收209.86億元,同比下滑4.71%,歸母凈利潤為3.42億元,同比下滑44.87%,創六年新低!皟炔筷囃础睅淼挠绊懣梢娨话。

如若做一番橫向歷年營收對比,2014年-2019年,光明乳業實現營收分別為206.5億元、193.73億元、202.07億元、220.23億元、209.86億元,營收已連續六年徘徊在200億元。

商業社會里,大浪淘沙,不進則退。

如果把參與其中的商業體比作一艘行進中的“大船”,掌舵人決定了“大船”航行的方向。令人唏噓的是,“光明”這艘大船,似乎總是“找不到方向,圍著原地打轉”。

成也定位,敗也定位

光明一直以來有兩張王牌:“鮮奶”+“酸奶”。某種角度來看,這確實符合消費升級的大趨勢。但是,由于產品本身的特殊性和供應鏈限制,很難短期內在全國大范圍鋪開。而從另一個維度來看,中國作為一個擁有15億消費者的大市場,僅僅鎖定「高端」市場定位,某種程度上也極大限制了光明的“市場想象空間”。

以光明主打的「低溫巴氏鮮奶」為例:一般低溫鮮奶運輸半徑必須控制在100至150公里以內。而巴氏鮮奶對奶源要求更高,必須采用新鮮無污染的就近奶源,牛奶從擠出到生產必須在24小時內完成。在奶源以及運輸條件的限制下,中國市場的低溫鮮奶品牌普遍是區域性質。

而光明乳業的大部分產品都講究“新鮮”,但“求穩”策略下,讓光明在全國大部分地區的渠道投入都不高,目前的很多終端地區的渠道管理水平根本不適合7至21天的新鮮牛奶生產配送條件。

也正是有賴于光明的“新鮮”產品策略,決定了其渠道策略上相對“固定”,即:劃定華東和華南為主要戰場,而在更為廣闊的華北、西南、西北等市場,光明乳業并不具備優勢。

反觀蒙牛和伊利卻是多元化發展常溫奶、奶粉等產品。此類產品的特點就是保質期長,對渠道限制較少,便于全國性的市場的拓展。而在光明的產品戰略里,除了一款常溫酸奶莫斯利安曾在市場上“掀起波瀾”,其他的常溫乳制品表現并不起眼。

也正是因為光明一直以來的「高端」發展定位,使其在渠道推廣策略上更傾向于「自上而下」的渠道策略。目前來看光明在西北和東北等邊緣地區渠道“缺失”,同時在下沉市場的“爭奪”中也并不順利。

而反觀伊利和蒙牛,通過“自下而上”、“合縱連橫”的渠道策略,憑借豐富的高中低端產品線,迅速“席卷”全國市場。

而“后知后覺”的光明,總是處在“被動防御”的“鏖戰”之中。

就像《商戰》中所提到的兵力原則那樣:沒有任何原則能像兵力原則這樣處于根本地位。這是一種自然法則:大魚吃小魚,大公司擊垮小公司。

如果品牌一旦被倒逼為“區域性品牌”,再想要“席卷”全國,幾乎不存在機會。因為渠道強勢品牌,不會給ta機會。

當然,數據也給了我們“直接而無情”的答案:截至4月22日收盤數據,伊利股份市值約1840億,蒙牛乳業市值約1067億,光明乳業市值僅155億,且蒙牛2019年營收約792億元,幾乎為光明乳業的3倍有余。

渠道及營銷戰略“短視”,“錯失”明星單品

一直以來,光明作為一個老牌的乳業品牌總給人一種“低調”而“神秘”的形象。提起光明好像大部分國人都知道,但如果問及最喜歡這個品牌的哪個產品,似乎又馬上“泄了氣”,壓根說不出。絞盡腦汁,說出一個“光明冰磚”,但無奈自己的城市又買不到。

「品牌曝光」、「渠道占位」作為快銷品企業必備的兩把市場利器,用好了“無往不利”,而老牌光明似乎一直“不諳此道”。

看起來一直“溫吞”的光明,也有“高光”時刻。而常溫酸奶「莫斯利安」就是其中最閃亮的一瞬。

2009年光明乳業推出常溫酸奶品牌莫斯利安。該產品一經面世便獲得巨大成功,推向市場的第一個月銷售額就超過千萬元,當年銷售收入高達1.6億元。

2014年單品銷售收入占當年光明乳業年度總營收的約30%。莫斯利安的成功使得業內紛紛“跟風”。蒙牛隨后推出常溫酸奶品牌“純甄”;2013年年底,伊利推出旗下常溫酸奶“安慕!。

而這一切,在2015年戛然而止。據光明發布的2015年財報,莫斯利安銷售額不增反減,由2014年的60多億下降到58.74億。

在強大的廣告和營銷攻勢下,2016年伊利安慕希的銷售額突破80億元,蒙牛純甄的銷售額達到60億元,光明乳業卻從此不在年報中提及莫斯利安銷量。

一個品類開創者和本該“穩居”第一的品牌,如何一步步“跌落神壇”的?究其原因,不外乎在一個「競爭日趨激烈」、「消費者“轉換成本”較低」的市場里,競爭對手“高舉高打”的廣告攻勢和“無孔不入”的渠道策略。

從渠道來看,光明缺失西北、東北等邊緣地區市場;渠道深度方面,光明不如蒙牛、伊利能夠深入國內一線至五線城市渠道。這就給了“伊利、蒙牛在渠道策略上靈活游移”的可能。2015年之后,常溫酸奶在二到五線的下沉市場迎來“上升期”,而苦于渠道局限,光明莫斯利安錯過了難得的“窗口期”,失去常溫酸奶“頭部位置”。

而從廣告“助攻”的維度來看,莫斯利安一直沒有表現出來應有的“高舉高打”的頭部之風。反觀伊利和蒙牛,入局后就“來勢洶洶”:蒙牛純甄冠名《全民加速中》,伊利安慕希冠名《奔跑吧兄弟》,讓其兩款產品迅速火爆全國。而當“回過神”的光明企圖再次“追趕”的時候,為時已晚。

誠然,分析一向在營銷上“低調”的光明,“錯過”營銷黃金期并非偶然。

公開數據顯示,2018年光明乳業在廣告方面投入6.74億元,銷售總費用為49.95億元,廣告營銷費用占整個銷售費用的13.5%。而反觀伊利,2018年廣告營銷費用為109.55億元,銷售總費用高達197.72億元,廣告營銷費用占銷售費用的55.4%。光明乳業的廣告營銷費用僅僅是伊利的6.15%,也就是一個零頭。

而乳制品作為快銷行業的“招牌”品類,其消費者“轉換成本低”的特性決定了必須采取“進攻性”廣告策略維持曝光度,進而通過高認知度的“明星單品”占領消費者心智,才能穩住市場占有率。“特立獨行”的光明似乎總在“錯過”。

【品牌觀點】從不懷疑光明乳業的創新能力和情懷,但是在真實的商業社會,“你”面對的從來不是“理想化市場模型”,每個競爭對手的入局都有機會打破“得來不易的平衡”。

回看光明目前的渠道和營銷策略:如果不做戰略升級,打造下一個“明星單品”或許只是“癡心妄想”。

品牌的情懷價值“且用且珍惜”

2018年的夏天,一則#跪求光明冷飲漲價#的話題“火爆”社交平臺,也把光明這個老牌國民乳業品牌推向了“風口浪尖”。不可否認,「光明冰磚」、「赤豆冰」等構成了當下很多消費者寶貴的“童年記憶”。

從這個維度看,「情懷」似乎是光明營銷策略中很好的一張王牌。特別是當年深入人心的冷飲系列。只可惜,當我們回看現實,“冷飲”這塊大蛋糕,光明乳業總是“繞道而行”。

在年報上,光明的產品線是以液態奶、其他乳制品、牧業產品劃分,而非像伊利專門劃出冷飲。但可以看出,伊利的冷飲毛利率為43.08%,高于全部產品的平均值37.52%。

而反觀光明,近幾年有關冷飲最大的新聞似乎就是飲品系列的“不漲價”言論?稍谌缃窨磥,“低價情懷”策略似乎提升了大眾美譽度和關注度,而這背后則是對“商業模式”的挑戰:價格低導致產品線升級緩慢,而低端產品線又反過來限制了渠道拓展。發現沒,除了華東地區,在全國各大市場你都很難買到光明的冷飲系列產品。

商業需要情懷,但卻不愿意為情懷買單。何其現實!

最近,由光明乳業聯手冠生園出品、光明乳業子公司益民食品一廠生產的大白兔雪糕新品上市,這也是市場上由品牌方冠生園授權的唯一正宗大白兔雪糕。但,看起來又是一次“不溫不火”的品牌聯合。

畢竟「大白兔」的IP合作太多了,消費者早已司空見慣。

結語

一直以來,對于“馬后炮”似的商業評論,我都寫得戰戰兢兢。

因為深知:在品牌面對選擇的“每一個當下”,他們都權衡再三,給出“那個當下”里他們所能提出的最優解。

正是因為「新鮮高端」的品牌定位,讓光明多年之間,擁簇甚多。也正是因為這個定位,讓光明錯失了常溫奶市場和發力全國的機會。

最后想用拿破侖曾說過的一句話做個結尾:

“我是自己最大的敵人!

光明如此,商業也是如此。

*以上圖片來源于網絡

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